来自中太建设集团的报告之三----机制创新篇
机制创新、良性发展
本报记者尚丹宁 通讯员钟崇鹤 孙彦池
“向改革要动力、向机制要活力、向技术要实力、向管理要效益”。李文健上任伊始就针对阻碍集团发展的痼疾开出了一剂良方。
1997年李文健接手中太时发现，原国有企业的体制机制已经严重禁锢了企业的手脚，在市场经济的大潮的冲击中，企业很难实现大的突破和发展。为此，提出李文健提出了“内抓管理、外闯市场，内强素质、外树形象”的理念和“向改革要动力、向机制要活力、向技术要实力、向管理要效益”的工作方针，在企业全面推行改革，寻求新的发展。
从“解放”头脑到“放开”手脚
中太建设集团从改革人事管理机制开始，精简机构，充实一线，责任指标挂钩，实行领导成员年薪制，管理人员岗位责任制，把责任、贡献、待遇紧紧连在一起。此机制一出台，就大大激发了员工积极性和创造性。
紧接着，中太建设集团又紧锣密鼓地改革经营管理机制，实行大财务制度，提高了企业的经济效益。改革管理程序，在人财物的全面经营管理上全方位推行科学化、程序化管理，提高了企业的管理素质。打破常规经营理念，不断确立企业发展新目标，推动“做强做大”，不断激活企业的发展动力。
1997年9月，李文健亮出了抢抓机遇、迎接挑战的企业发展新思路、新理念：“企业要发展，必须有一个超前的市场意识，必须有一个站得高的经营策略，必须有一个科学而严谨的领导班子。”并且具体提出了“三四五六”的工作思路。树立以人为本、竞争创新，以质为根、立足市场，以诚为德、服务顾客的三个经营理念；向改革要动力、向机制要活力、向技术要实力、向管理要效益的四条工作方针；班子成员要做到带头解放思想，带头真抓实干，带头团结同志，带头担当风险，带头廉洁自律的五个带头要求；内抓管理，外闯市场，内强素质，外树形象，两个文明一起抓，两个效益同提高的六条工作思路。
长期以来，中太建设集团坚持以人为本、以文化人，把人性化管理贯穿于全员、全过程、全方位，通过出台机关工作、施工技术、安全生产、文明施工、工程质量、经营财务管理、行政物业管理和企业品牌战略、企业文化建设、党建目标管理、精神文明建设、企务公开、廉政建设等全方位的规章制度，将集团上下人、财、物的全面经营管理推向了科学透明、规范有序的运行轨道。为适应特级资质企业发展需要，加强全国各区域的项目管理，2008年以来，中太建设集团投资300多万元，建立了综合信息管理系统，实现项目的全程监控，最大限度地规避了项目建设的风险。
“二次改制”让企业驶入发展“快车道”
2004年，中太建设集团完成了国有企业的改制，建立了现代企业制度，实现了经营机制的彻底转换，国有资产全面退出，公司员工人人持股，从根本上消除了“产权不清、责任不明”的弊端，开拓了企业发展的新局面。同时，以市场为主导，对下属单位进行改组、完善、调整和提高，扩大经营规模，拓展经营渠道和空间，先后组建了多家控股子公司，理顺了经营管理关系，并于2002年组建了企业集团，扩大了经营规模，增强了市场竞争力。
2005年，中太建设集团实现了企业的“二次改制”，由“有限责任公司”提升为“股份有限公司”，提升了企业的档次，增强了市场竞争的实力和能力，扩大了企业发展新的空间。中太建设集团按照“发展才是硬道理”的理念，坚持不断改革和不断创新，以改革促发展，以改革求发展，一切以企业的发展为基准，打破了制约企业发展的各种条条框框，凡是对企业发展不利的，就坚持摒弃、坚决改革；只要是能推动和促进企业发展的，就坚决实施、坚决推进，从而有效地激发了企业的创新能力和活力。
最令人称道的是，在企业的全面改革中，中太建设集团始终保持了职工队伍的稳定、企业的稳定，成为廊坊国有企业稳定改制、成功改制的第一家企业。
按照精细化管理的内在要求，完成推进了三个体系国际标准认证，全面建立起专业化、精细化、信息化、数据化的科学管理程序和工作流程，使各项工作简捷化、科学化、程序化。将集团的人、财、物的全面经营管理纳入了规范有序的科学管理，使公司的发展全方位驶入了全方位的变革和创新、科学发展的“快车道”。
“两权”分离让企业结构更加明晰
从2006年下半年开始，中太建设集团导入专业的管理咨询策划，进行了全面的组织结构设计，制定了产业定位、管理模式、管理程序、运行机制等各个层面的完善有效的管理体系方案，实现了企业管理的标准化、规范化和效率最大化。
2007年10月，集团董事局决策层与总裁执行层分离，董事局从宏观战略上把握集团发展方向，总裁执行层充分贯彻体现执行力。
为了培养一支适应市场发展需要的、高效的管理、执行团队，企业推行人事管理制度改革，精简机构，实行“能上能下、能进能出”机制，高管层变得更加年轻化、知识化、专业化。实施岗位责任制，明确部门职能、熟悉个人工作流程和职责、绩效体现结果，激发了高管人员的工作积极性，提高了工作效率。
走出“五颗子”下活一盘棋
第一颗子是实行“三个跨越、四个一体化”战略定位。
集团根据当前形势，运用科学发展的思维，前瞻性地分析行业走向，以持续推动公司长足发展为目标，构筑了保障公司强势发展的战略体系。带动市场业务全面向高端转型，培育和增强公司三大能力：对特大型、高精尖项目的“一站式”优质服务能力，扩大业务收入、降低经营成本及经营风险的能力，实现较大盈利与可持续发展的能力。向铁路工程跨越；向政府投资污水处理、城市基础设施建设跨越；向设计施工总承包项目跨越；实现“四个一体化”：设计施工一体化、资本运营与生产经营一体化、投资与生产一体化、国内市场与国外市场一体化”的目标。在承揽项目总产值中，要充分体现利润率高、专业化水平高的项目，
第二颗子是细化管理、风险掌控。
精心培育当地市场，整合关系，先做工程，然后做业绩。对项目业主实施前期风险评估，严格审查立项手续、规划以及资金拨付能力，尽量选择当地有影响、能体现高、精、尖技术含量高的工程项目和政府形象工程，并争取当地工程项目的省、市工程质量奖项，以彰显企业实力和品牌。
第三颗子是划区管理，延伸管理平台。
针对集团管理点、面广的情况，将全国内外化为华东、华南、华中、华北、东北、西北、渝藏、湖北、港台、境外10个区域，集团负责人事权、合同权、资金管控权，其它工程管理、市场开拓、技术质量、文明施工建设等方面职责下放给各区域，实行风险等级掌控，把安全事故消灭在萌芽状态之中。
第四颗子是实行股份制改革。
对项目经理实行不同的责任承包方式，一是工资制，风险和利润由集团承担；二是包干制，高风险高回报；三是按点收费，按照项目经理与集团持股比例，利润共享，风险共担。
第五颗子是重视人才和品牌战略。
近两年来，总部先后招聘了10多名博士、硕士生和70多名本科生，同时，还招聘了60多名有经验、有技术职称的高等技术人才，充实到集团的管理队伍中，提高企业人才市场的竞争力。
“四大”措施助推企业步入可持续发展之路
推动资质增项，延伸建筑产业链。以资质为杠杆，有力地撬动公司进军高端市场、提升企业层次和整体竞争能力。2009年集团先后共申请通过6个资质增项。资质总数已经达到了一个特级资质、十个一级资质，资质总数在河北位列第一。
扩宽银企合作空间，强化保函信用保障。根据国内长江以南发达地区和国外承接工程项目要求，集团先后与银行达成抵押协议，获得了建设银行廊坊支行9个亿、中国银行廊坊支行16个亿，其中1亿5千万现金的银行保函信用，用于集团工程履约保函、投标保函、预付款保函等。
增强技术储备，提高企业领先市场的核心竞争力。近两年来，中太建设集团共发明专利4项。创新12项施工新技术，其中4项达到国内领先水平，8项达到国内先进水平。在河北省批准的13项工法中，其中有5项达到国家级工法水平。
建立“引进急需人才，用好现有人才，稳定关键人才”的用人机制。中太建设集团优化资源配置，建立任用、培养、薪酬等人才激励机制，采取“请进来，走出去”的方法，对外招聘执业资格的专业人才。结合公司实际，固定每月的第二个星期六，高薪聘请知名教授、职业经理人对内部专业技术人员、管理人员进行培训，不断地提高培训质量，以效益为中心，以人才需求为前提，真正把培训工作作为提高员工综合业务能力与业务素质的有效保证。 |
